“这是信任，也的的确确是巨大的压力”，在亚信集团副总裁、战略人力资源部总经理的职位上还不到半年，刚刚熟悉HR业务的李捷就被告知，在即将进行的亚信与联创合并的过程中，他将作为新成立的亚信联创集团负责人力资源及行政和品牌公关的副总裁，负责涉及人力资源方面的整合工作。
正如兼并整合是企业管理中最难的课题之一，一开始，李捷就要面对两个棘手的问题。
第一、企业合并整合的规模大，外界的关注度高。作为在行业内排名第一和第二的企业，亚信与联创在整合前分别有4500人和3500人的规模，业务遍及全国及海外，在国内IT行业中，涉及员工总数高达8000人规模的合并不多见。也正因为如此规模的合并，在消息公布后，众多媒体对双方的合并进程和状况给予了极大的关注。
第二、难度和压力不仅来源于双方企业的人员规模，还来自于对时间和效率的要求。根据对上市公司的管理规则，在整合完成后6个月就必须提交新的财务报表，而要提交新财报，完成人力资源、财务的整合显然成为了先决条件，“某种意义上讲，能否按时提交报表，人力资源整合的进度成为了关键因素”。
“所以就我来讲，一家4500人的公司跟一家3500人的公司在合并的时候，有很多千头万绪的东西要做，小到一个福利政策，大到整个公司的薪酬。截至到2011年1月份，整个公司的人力资源部门全部整合完毕，包括：公司的薪酬福利、管理运作、政策、流程、业绩考核、人力资源预算和考核标准等。这是整个公司合并过程中非常大的成就。从前年12月6日到今年1月31日整整一年多的时间，能够如期的基本上没有任何延误的情况下高执行力的完成，将两个公司的人力资源体系做对接，这个本身对我就是非常具有挑战的事情”。
整合从心开始
“组织需要你，就要顶上，这是亚信的企业文化”，在整合的过程中，李捷和团队被放到了无可退避的位置上。
对于李捷而言，由于原亚信和原联创在合并前分属于美国上市公司和知名民营企业，两家公司原来的人力资源体系、公司制度和管理思路，包括公司的品牌也存在差异，在品牌定位上也有较大差异。所以如何能给员工传递清晰有效的合并信息，让员工消除顾虑，打消员工对未来不确定性的担心以及建立一个必要的清晰周密可执行的整合时间表和计划，在稳健，平稳中完成过渡，成为了李捷所面临的最大挑战。
多年管理销售的业务经历，使李捷意识到要平稳、快速有效的将两家公司相应的体系化结构和品牌形象完成整合，前提因素就是双方员工从内心接受企业双方整合这个现实。众多案例表明，员工对整合或者变革有逆反或抵触情绪，说到底就是对未来的不确定性感到恐惧或不安，比如整合后自己的职位在那里，薪酬会怎么变等等，一些企业的兼并整合之所以以失败告终，一定程度上就是因为这些信息不够透明，员工不知道企业的想法，从而拒绝改变。只有员工了解了整合的相关信息，意识到整合对个人而言也将是好事后，才有可能去理解并支持整合中的种种行动，
于是，3项措施迅速得以实施：一、在宣布整合消息的当天即被定为亚信联创的CDAY（Communication Day，员工沟通日）使普通员工能够直接面对企业管理层，提出相关的疑惑并得到解答；二、消息发布当天，高管层联名发了一封致全体员工的一封信，并在CDAY当天接受新浪等主流媒体的采访，而市场部也同步在媒体上发布了新闻稿；三、品牌公关部也在CDAY当天向公司内部员工、经理层传递了公司合并的相关信息。
“人力资源部门在整合的过程中，不仅要承担相应的业务职责，更是首先在企业内部承担起沟通、信息的上下传递以及公司战略的向下解释的角色和责任”。显然， “沟通日”机制使普通员工能够直接面对企业管理层，提出相关的疑惑并得到解答；同时，员工之间也能够相互进行充分的沟通，许多疑惑就此得到了解答。“做了这些举措实施之后，员工面对整合和变革明显坦然了很多”。
“在这个过程中，不是什么都要说”，李捷告诉记者，在承担沟通、信息传递职责的同时也要有技巧，“要更多传递正面的信息，或者是让信息表现出正面性”。
文化整合：欲速则不达 润物细无声
根据高层对整合工作的战略安排，李捷领导的HR部门在整合中承担的三项职责：文化整合、组织整合以及激励体系整合。
“我们整个人力资源的整合重点是三大任务：第一个任务是组织架构的整合。原亚信是以客户为导向，原联创是偏重以技术为导向，经过双方管理层讨论，考虑双方在过去组织架构上的特点，最终决定选择更适合公司发展的以客户为导向的组织架构。第二是薪酬福利和绩效考核的整合。第三是企业文化价值观的整合”，李捷这样告诉记者。
表面上看三件事并不难，但实际上，仅仅企业文化整合这一件事做起来就足以让许多企业束手无策。
“亚信联创在文化整合方面的情况更为特殊，双方的文化有着一定的差别，亚信的企业文化带有典型的硅谷型，而联创则是具有强烈本土创业型的企业文化，更重要的是，双方都有着15年的历史，企业文化背景都比较深厚，在整合过程中，不可能做到让一方去适应另一方的企业文化，”李捷坦言这是自己在文化整合上面临的最大问题。“不像那种4500人企业去整合500人的企业，被整合方遵从原有的企业文化即可。”对于新的企业文化，李捷给记者做了一个形象的比喻，“不是A，也不是B，而是A＋B＝C”，应该是在原亚信和原联创各自的成功要素上进行嫁接，吸取双方各自的优点而形成。
要保证A＋B成功实施，相互适应和信任对方的工作方法成为了首要前提。于是，李捷每月都会推动管理团队召开沟通会议，“大家花一天的时间在一起讨论整合中的各个点的进展，还要保证两个公司的业务运营不受影响，这其实是一个非常有难度和挑战的事情，但现在看来效果相当显著”。
通过沟通，管理层在A＋B＝C的问题上取得了一致，但在执行层面，推动起来却困难重重。
“在A＋B的过程中最大的问题在于这一时期往往缺乏制度或规则，出现争议和问题时，尤其是在文化和习惯上，很难说谁对谁错”，面对这样的状况，李捷给自己制定了两条工作原则－－一条是在与业务相关的基本规则上，如果出现争议，以第三方的标准为准，例如在涉及到财务制度，双方就要以上市公司的要求为标准；在销售体系中，如果出现冲突，则以客户的感受为标准……，在李捷看来，这样做至少整合了一个不偏不倚双方都可以遵循的标准。
而另一条原则是，在无法以第三方为标准或是非立场性问题上实施“欲速则不达，润物细无声”的指导原则，“正因为新企业文化不是能被凭空创造出来的，双方的文化需要时间去相互融合渗透，所以要能容忍变化和挑战，允许放慢速度，不能急于求成一步到位”。
李捷给记者讲了这样一个故事：亚信联创合并后，对于省级管理者的title，曾经就出现过争议－－在原亚信体系中被称为省级总经理，而在联创体系中则被称为区域总经理，究竟那种称谓好，双方争执不下。
“其实叫什么不叫什么与大局无碍，可类似这样感受上的小事一旦处理不好，很容易就引发整合双方的文化冲突。”美国上市企业，叫省总好像有些“土”，在征求了客户的意见之后，立即将称谓统一成了“区域总经理”。“但在改称谓的过程中，我们也清楚有些总经理可能无法立即适应，所以规定在公开场合或邮件中，还可以暂时使用省总的title，但一定要在省总的旁边用括号注明区域总经理的title。”
“润物细无声”则是要求在日常工作的细节中，无时无刻的积极推进的文化整合。例如为了让员工在概念上打破原亚信和原联创的区别，李捷制定了这样的规则：在任何公开场合和邮件中，包括公司CEO在内的任何人都不许再出现原亚信、原联创这样的称谓和说法，“如果发现有员工违反，立即严惩不贷。”文化整合其实就是一点一滴从细节抓起的，这一过程是没有捷径可走。
组织整合：先优化不OUT
“在组织整合上，首先应该是业务战略的整合，不是业务职能的整合”，这是李捷对组织整合的最大感悟。
为什么组织整合过程中往往会引发“企业地震”，导致人员流失？在李捷看来，组织整合中，很多企业更多注重了组织整合中的效率，只注意到了业务职能上的简化。“我个人认为在整合过程中，更多要站在业务战略的角度看问题”。
按照这样的理念，李捷首先对集团内部的职能构架进行了战略整合，将两家企业原有的人员统一整合在“客户、市场／咨询、支持、研发”四大全新业务模块下。“只有理顺了战略结构，才可能进一步推进组织整合”，李捷这样表示。
对于具体业务职能的整合，李捷并没有采用许多大公司最常用“走一个、留一个”的“一刀切”方式，而是“先优化，不out”－－即对亚信联创双方职能相重合的岗位合而不并，在一定的时期内实行双轨制，两个人负责相同的事务，在级别上也相同，同时向一个上司汇报工作。
“我发现很多管理问题，往往具有事缓则圆的特点，所以在整合中要有忍耐力，很多时候，快速做出的选择未必是最好的，放慢一些，往往会有更好的选择”。
在李捷看来，采用“先优化，不out”的方式出于两个目的：
第一、解决整合中的人员流失问题。众所周知，人员流失率是衡量企业兼并整合成功与否的重要标志。从某种意义上讲，如果企业整合后人员大量流失，整合可以说是失败。
在组织整合中，员工对自身位置最为敏感，“走一个，留一个”表面上加快了整合的效率，但随之带来的问题是，许多能力出众的人员会因为失去安全感而选择离开。如果员工发现还有自己的职位，心理上有安全感，也就不会轻易产生离开的想法。“当然。在组织整合中，亚信联创有一个优势：企业处于高速发展期，可以允许有一定的人员冗余”。
第二、通过这样的方式达到岗位优化，增效的目的。“虽然整合的最终目就是协同增效，但增效并不意味着非要对人员裁减”。李捷告诉记者，从成本上分析，双轨制会造成人员的冗余并带来不必要的成本开支，带来执行效率降低等问题，“但我认为在整合中凝聚人心是第一位的，这也是为什么在企业文化整合上采用‘欲速则不达，润物细无声’策略的另一个原因，与人员、客户流失相比，内部执行效率降低是可以接受的。其实从后来的数据反馈来看，双轨制更多体现出的是良性竞争，完全达到了增效的目的。”
在采用“先优化，不out”方式的同时，李捷还将亚信联创的新体系中的岗位从原来的40多个增加到80个，重新对岗位体系进行规划。
在李捷看来，这样的举措恰好与“先优化，不out”相辅相成。如此一来，员工在新的体系中还能够针对自身价值和职业发展路径，重新在企业内部进行定位，选择其他更适合自己的岗位，达到人员配置优化的目的。“亚信联创想告诉员工，在整合、变革的过程中，不要只盯着自己屁股底下的‘板凳’不放，其他位置还可能有更好的‘沙发’在等着你。”
组织整合中不可避免的要出现职位变动的现象，个人会很容易针对个人的变动产生消极或抵触情绪，在整合过程中，李捷同样也要面对这样的问题，“所以亚信联创在整合过程中，建立了企业从上到下都在‘变动’的内部氛围，在这种氛围下，员工会感到变动不是针对个人”。
整合后的数据反馈表明，“先优化，不out”的举措十分成功。整合后亚信联创的离职率依然保持在13%的水平，与整合前的离职率完全一致，而对员工所作的满意度调查数据显示，满意度也同样保持在整合前的水平。
在李捷看来，之所以组织整合能够“润物细无声”的顺利完成，除去策略，方法得当之外，还有两点因素较为重要：
第一、两家公司的价值观较为相似，都具有根深蒂固的以客户为导向的服务意识，所有部门整合的原则都是将客户的利益不受影响放在第一位。当整合原则相似时，就意味着两家公司的企业文化和价值观不会存在太大差异。所以，两个公司能够在整合中发挥巨大的合力，能够克服很多问题，走到一起；
二、在整合过程中可以看到公司员工的Teamwork精神和牺牲精神，因为在整合过中必定有职责和岗位的重叠。而公司所有业务线在整合的过程中，没有人去计较工作谁负责多一点，谁干的多一点，谁干的少一点。所有的人都是奔一个目标，就是在既定时间内把所有的整合任务完成，大家都不计较个人利益的得失，这也是决定整合成败的关键之一。
激励体系整合：步步为赢
相比较其他两个整合单元，面对激励体系的整合，李捷的困难要相对小一些，“但在这一过程中，更要学会有所为有所不为，做到步步为赢”。
作为TOP销售出身的李捷，更清楚薪酬奖金对于员工的激励作用，并没有直接对亚信联创的薪酬体系开刀，而是先选择对奖金进行整合，统一了双方的奖金体系。
“我不考虑双方原先在基本工资上的差异，底薪对于员工来说是最为敏感的问题，而且牵扯到许多合并之前的问题，稍有不慎就会惹出大问题，而对于奖金体系，一是员工不会太敏感，另外奖金对员工的激励作用也最为明显，在统一的游戏规则下，员工在工作中不会产生差异感。”
在完成了奖金制度的整合之后，李捷陆续开始针对福利进行整合，最后再整合双方原有的工资体系。
“在薪酬方面还是要一步步地来”，即使在完成了奖金体系、福利体系的整合后，面对基本工资，李捷在策略上也并没有进行一刀切，而是选择了先从调整工资结构开始入手——不考虑原有工资的高低差异数量，只是将基本工资构成成份进行了统一，例如大家的工资构成都是由基本工资、岗位工资、津贴组成，“这样做的好处在于，结构得到统一之后，通过日常的工作表现，员工之间就可以清晰地进行辨别，有了可视的对比后，调整具体薪酬时，大多数员工就不会有反对意见”。
在激励体系整合的过程中，李捷另一个感悟就是激励要更多地围绕团队进行，如果激励只针对个人，团队中原亚信和原联创双方人员可能会发生内部的非良性竞争，如果对整体团队进行考核激励，双方就不得不相互依靠、协作，会更加有效地促进整合融合的效果。李捷告诉记者，在这一过程中，企业还要注意多从企业文化的角度对员工进行引导，“亚信联创在内部建立”败则拼死相救，胜则举杯相庆“的企业文化，就是为了加强团队的协作和配合意识”。
HR自身的整合变革：变换思路不换人
在公司整合的过程中，李捷也一直在思考HR部门的转型与变革，在他看来，转型和变革意味着HR部门价值的转变和提升，尤其是在集团进行整合的大背景下，HR部门更有必要 跟上企业的变革。“某种意义上讲，HR部门如果不能变革，几乎不可能完成企业的相关整合工作”。
“但很多时候，部门的变革需要找准时机”，对于HR部门的转型和变革，如果在其他时期，推动起来具有相当的难度，曾经有员工就当面质问李捷，“李总，你干嘛没事老折腾人”，“而企业的整合给我们HR部门进行转型和变革提供了绝佳的机会”，在企业大环境发生变化的背景下，就相对变得比较容易，“企业都在变革，HR部门有什么理由不变革？”。
虽然找准了时机，但并不意味着没有问题。“最大的问题就是我们的HR团队面临能力上的瓶颈”。面对这种状况，业界有一个流行的说法：不换思路就换人，似乎换人是最为简洁的办法，而李捷却认为未必是好方式。“我认为在换人时要考虑几个问题：1、如果换人，是否能够找到合适的人选？2、如果没有人选，是去寻找还是自己培养？3、招人或培养人是否与企业和岗位匹配？如果没想清楚这些问题之前，换人完全是一柄双刃剑，很可能带来的是负面的结果。”
思考再三，李捷还是做出了不换人的决定，带领原有的员工从自身开始进行变革，“但这样做的结果导致压力基本上都压在了我自己身上”。
在领导HR部门员工转型的过程中，李捷面临着两大棘手问题：一是前文提到的员工能力瓶颈问题；二是如何有效激励员工，加速转型。
对于第一个问题：李捷的解决方案颇有些功夫在诗外的味道。“提升能力其实不难，难的是如何让员工发现自己的不足并改正”。于是，李捷在工作中树立了“先谈心情，再谈事情”的原则。“有些管理者和下属谈事情时，往往一开始先就事论事的批评，然后再和风细雨的谈心，很多时候这样的方式是很难有效果的，对象的心态或心情不好，怎么和他沟通都不会有效果，改正和提高自然更没有可能，只有了解把握了对方的心情或心态，才能有效的解决问题，在领导变革的过程中更是如此”。
HR部门中大多数员工在工作中很难获得成就感是如今许多企业HR部门面临的现状：HR很容易因为自己做了很多却没有得到公司重视，从而丧失工作激情，对于这样的现状，李捷采用了借用外力的方法，“我鼓励HR团队去参与外界的各种HR评比，通过这些评比结果，员工的工作业绩就有了参照，获得奖项也是对他们努力工作的肯定”。
相比较员工个人的变革，HR体系的整合与优化相对容易一些，借助于IBM全球咨询业务部门的帮助，李捷很快在全集团内建立HRM体系，不仅成立了SSC（全国共享服务中心）将全国的事务性人事工作集中到北京，同时建立了全新的管理培训、绩效体系。“IBM是一家有着很多整合和变革经验的全球性企业，在这方面亚信联创可以有很多的借鉴。”
采访结束时，李捷告诉记者，虽然凭借亚信联创整合中的突出表现，亚信联创战略人力资源部获得了2010年人力资源典范企业“最佳人力资源管理团队”的奖项，但亚信联创未来的人力资源管理与发展依然任重而道远，“我们还需要继续努力”。（完）