经济不景气时期中，公司所有开销都要经过日益严苛的审查。每个人都在想方设法地提升组织的运作效率、生产力水平以及成本控制。虽然很多领域容易明确，但是有一个潜在的影响因素依旧为大多数组织所忽视。这个缺口就是人的因素。
肯·布兰佳公司最新研究报告“不作为的巨额成本：领导力影响的量化研究”揭示出领导力在三个关键领域的作用：员工生产力、员工保留率、客户满意度。这份研究报告还量化了管理行为若未达到最优水平，将在每个领域内造成的财务损失。
研究展示出，当公司未能激发员工表现出最佳绩效时，所遭受的巨额成本损失。大多数组织的成本有多少？布兰佳的“不作为成本计算法”展示的数额是超过100万美金。
员工生产力
若领导力未达到最佳水平，组织财务表现中首先遭受损害的就是员工生产力。当员工无法获得完成关键任务所需要的指导和支持，其后果是时间的浪费，质量的下滑，以及昂贵的返工。造成如此后果的重大原因就是指导不明确以及缺乏跟进。
阻碍管理者向其下属提供更多指导的原因是什么？根据肯·布兰佳公司高级咨询合作伙伴Kathy Cuff的研究，其原因是管理者担心过多的指导可能削减下属对自身智力及能力水平的自信心。
Cuff说：“我从管理者那里得到这样的言论‘我不想因为告诉下属做什么以及怎么做来侮辱他们。’”当Cuff听到这样的陈述，她指出，指导与个人能力或潜力并无关系。她通过一名乘机旅客的例子来解释自己的观点。
“若未获得飞行驾驶证，或未接受过指导，那么就不得进入飞机驾驶舱。这与个人智力无关。”
Cuff认为，只要员工接受新任务或对任务不熟悉，那么给予指导将是管理过程中的必要组成部分。若管理者无法在恰当的时机给予员工所需的指导，那么有些员工将永远也无法完成任务——至少无法达到期望的水平。即使他们最终实现了任务目标，但是却不得不花费更长的时间。因此，大量时间和精力被浪费，员工士气也遭受打击。
优秀领导力带来改变
领导者可通过询问来改善情况。下属在缺乏指导的条件下，是否具备完成此项任务的知识和技能？他们对此项工作的积极性如何？假如管理者提前询问了这些问题，那么他们就能很快发现员工的真正需求。
Cuff对那些想更进一步的管理者提出建议：在合适的时机将自己的想法与下属分享。通过使管理双方获得共识，都能了解完成新任务或新职责过程中的学习曲线，管理者可以如此直白地向下属提问：“要完成这个目标或任务，你认为自己在哪个发展阶段上？”
Cuff笑着说：“现在，下属也能帮你一起完成管理工作，因为他们帮你发现需要提供哪些给下属。通过教导下属了解这个模型，你就可以完成更加有效的上下级对话。”
经济危机时期如何保留员工
骨干员工的流失是造成组织整体绩效下滑的第二大因素。当前的经济危机相当程度上缓解了大多数组织的员工流失问题，然而Cuff却要雇主们警惕，千万不可满足现行状态。
“仅仅是因为员工现在难以在外面找到新工作，这并不是我们想采取的策略。优秀员工的需求量仍然旺盛，你需要让优秀员工了解你对他们存在价值的肯定，以及你对他们工作的热切期待。”Cuff认为，要认可员工的价值，有一个好方法可行，即持续地向他们提供培训和发展机会。这是向员工证明你对他们价值肯定的最佳手段，花时间，花钱，在他们身上投资——尤其是经济危机时期。
Cuff分享了一个客户的故事来阐述以上观点。这家公司运用经济萧条时期来实施管理培训，这在过去总是因业务过于繁忙而无机可施。培训对他们公司产生了两项益处：一是此时实施培训的机会成本较为低廉，二是有力地展示了对未来的愿景——同时为公司和员工。
客户服务
客户服务是大多数组织可努力提升的第三大领域。部分公司在这个领域的表现优异，然而根据客户服务指数调查结果，大多数组织的表现平平。其中的差距意味着公司的巨额收入损失。
Cuff认为，更好的外部客户服务首先应从内部客户服务开始。Cuff说：“我惊讶地发现，依旧有很多职员抱怨自身在公司内部所受到的差劲待遇。若公司能意识到放在首位的客户恰恰是他们的内部员工时，那么他们就有机会赢得巨大的收益。他们如何对待自己的员工？他们对员工的态度是否与他们希望外部客户所受到的服务水平一致？”
“作为领导者，很重要的是询问员工，‘我怎样做才能帮你完成工作，从而，你才能向我们的外部客户提供更好的服务？”
我先付出
管理者有大量的工作可做，包括给予员工指导和支持，避免沾沾自喜，以及学会由内而外地看待客户服务，但是最重要的是管理者必须呵护员工，正如员工呵护公司外部客户一样。当组织能够保持这些管理行为，那么就能保留住更多的核心员工和客户。这些管理行为也能为组织带来更高的员工士气，因为大家都感到自身的价值被肯定了。
Cuff说：“在艰难的时期，重要的是每个人都能伸出手，互相帮助。这是一种‘我先付出’的精神，然后才能获得他人的回报。我认为问题的本质正是如此。当我们感到他人的关心，我们将更愿意和他们在一起，继续与他们做生意，继续为他们工作。”