李梅是一家有着近4000名员工的知名上市公司的人力资源总监。半个小时前，老板给她布置了一项任务：一周之内，人力资源部门要与其他几个部门的总监做200名员工的劝退面谈，让这些员工一个月之内主动离职。
没有任何补偿，让200名员工主动离职，是一件非常棘手的事情。以至于很少对老板的决定提出疑问的她也禁不住问，是否一部分员工可以采用主动裁员的形式。老板却对她说，公司已经决定了，她的工作就是用各种手段尽可能地达成这个目标。听到这种语气，她知道，再提异议，恐怕自己的饭碗也不保了。
裁员过程中，李梅冷酷无情的角色，成了员工的众矢之的。她陷入一种深深的怀疑之中，那个曾经打动人心的“以人为本”“尊重诚信”的理念为什么荡然无存？只有她自己知道，在未来自己有可能抬不起头来了，以前花枝招展、如沐春风的HR事业，现在看起来是多么讽刺。
在一片萧条声中，上述做法并不罕见。但HR身上集中体现出的矛盾，令这个角色无比尴尬，也制造了HR职业的品质和信仰危机。有的公司老板连HR一起被告上公堂，有的受到同事的嘲讽排挤和良心的折磨，有的为了逃避两难困境，干脆选择自己辞职。确实没有别的选择吗？危机时刻，HR能采取行动进行自我拯救？
上海复地投资管理有限公司沪南区域人事行政总监 金晓鸣
企业是盈利组织，不是慈善机构，大难临头，裁员自保求生存，完全可以理解。可是，以威逼的手法逼迫员工离职，逃避理应承担的赔偿责任与舆论压力，既不合法，也不厚道。
其实，现在大部分员工与公众都能接受公司光明正大的裁员，但对形形色色的变相裁员深恶痛绝。如果怕裁员动摇民心，股价下跌，可采用的方法还有很多：譬如全员降薪，或者支付优于法律规定的裁员补偿。
真诚、信息透明、避免和一贯的价值观与文化相冲突是正路，而欺骗、敲诈的手段是对公司形象的极大损害。
公司自然也知道这些弊端，他们依旧这样做，或许是因为在人才供大于求的市场产生短视，不愁招不到人吧。但他们能招到真正的人才吗？而且人才来了之后又能表现如何呢？
HR面对两种责任：一、拿着公司的薪水，就必须完成老板布置的任务；二、这个职业的要求，是使公司的人力资源能够忠诚、活跃，诚信尊重和凝聚力是HR的资本。在两难处境下，作为裁员操盘手的HR不能因此在裁员中完全无所作为，要尽量发挥自己的影响力：
劝导原则——裁员中HR的表现，受制于公司的裁员政策。诚然，大部分公司尤其是国内企业HR的地位不高、作用有限，但在力所能及的范围内，作为专业人士的HR还是应该分析利弊，提供一些合理合法的解决方案，而不是助纣为虐。
合法原则——HR自己要吃透相关法律条款，在现实和法律两个层面上对劳资双方关系进行斡旋。通过对法律原则、长期和短期利益的分析，劝导会更为有效。
专业原则——公司决策层的决策制定后，HR应该、也只应该依据专业准则，例如对学历、资格、经历筛查，制定与执行更为严格的工作制度等，而切忌用欺骗威逼之类的手段。这种威逼的手法，一定程度上能得逞，是因为员工怕与企业闹翻，以后的背景调查会为自己将来求职带来隐患。但对于越来越具有自我权益保护意识的员工来说，不仅没有作用，说不定还会给公司与自己带来后患。
佛吉亚（上海）汽车部件有限公司，人力资源部经理 黄建荣
没有处理过裁员，你的HR经历就不算完整。很多公司的HR都是初次面对裁员，自己也不知如何应对。通过这次经济危机，HR应该更加深入地了解《劳动法》，积累处理裁员问题的经验与技巧。这是个敏感而亟需人性洞察力的职业。
我知道前不久一家知名公司要裁员，提出了“自动离职”补偿方案，招致员工不满，面对600余名情绪激动的员工，总经理等3名高层将自己反锁在办公室达6个小时。当晚11点多，3名高层在外援的帮助下从后门走掉，员工们才陆续离去。
实际上，公司给出的补偿高于国家规定的裁员补偿：工龄（年）×月工资，最高不超过12个月，月工资的上限为本市平均月工资的3倍。但工人代表认为，中层拿到的赔偿要比普通工人高10倍左右。这家公司仁至义尽的离职方案依然遭到了抵制。
一个合情合理的补偿方案，居然引起如此轩然大波，公司的高层或者HR需要思考一下，在具体的操作中究竟哪里出了问题。一、在危机面前太自信，认为拟定的赔偿比国家规定优越很多，员工一定会接受，所以召集员工公开宣布，这是裁员的忌讳之一。人多情绪激动易出事，由经过专业裁员离职面谈培训的HR一对一地与员工交流，效果会好很多，也容易纠正员工的一些错误认识。二、员工的愤怒之一是认为中层的补偿比自己高10倍左右，正所谓孔子说的 “不患寡而患不均”，实际上根据新的《劳动法》，年薪100万的人一年工龄获得的补偿也不超过1万，工人要2万自然是不可能的事情。
威士敦职业咨询顾问 陈凯
最近我公司接到客户的咨询电话，话及一家欧洲中等规模公司，想进入中国市场，于是从大陆招了五名本土员工，预定在总部工作两年后，将他们派回中国市场筹建代表处。无奈碰上经济危机，公司取消了进军大陆的想法。公司与员工只签了两年的海外工作合同，合同到期后依照法律不需要再支付任何费用。可这家公司觉得自己没有实现口头承诺，颇为内疚，于是依旧支付了一定的赔偿金。而且人力资源总监还主动建议这几名员工去寻找国内的 Outplacement(再就业辅导，由公司付费，请专业的第三方为被动离职员工提供职业咨询与求职指导，促进其尽快找到适合长期发展的下一份工作)供应商。由于Outplacement在国内算是HR领域的一个前沿服务，这几名员工没有听说过，于是人力资源总监在纸上写下了“Outplacement”这个英文单词。
分手时候的表现最能体现一个人的风度，或许我们也可以说，如何对待离职员工，最能体现一个公司的管理是否人性化。
与第一个案例中的HR挖空心思逼迫员工离职、逃避赔偿相比，这家公司的表现真是天壤之别，不仅主动支付了法律规定之外的赔偿金，甚至还付费帮助员工寻找下一份工作。
或许很多人会想：“员工都要走了，干吗还要在他身上花钱？”中大规模的公司为了树立良好形象，每年都会花一定数量的钱在公共关系、慈善项目上，其实这些被资助的人和公司毫无关系，为什么就不能花些钱在这些曾经的员工身上呢？尤其是今天的形势下，很多被裁的员工并不是因为自身的业绩或表现不好，甚至他们为公司做出过不小的贡献。让离职员工感受到公司人性化的管理，不仅能获得口碑相传的效应，而且离职员工可能成为企业的重要资源，譬如客户、代理商。
杰克•韦尔奇，通用电气前总裁，这位一直提倡淘汰10%业绩最差的员工的管理者，在2005年出版的《赢》一书《分手》章节中写道：你甚至可以帮助被动离职人员找工作，把被解雇人员的软着陆当成自己的目标。
Outplacement起源于20世纪60年代的美国，欧美本土中大规模的公司裁员时，基本上都会采用这个服务。Outplacement在大陆的历史并不长，甚至连很多HR都不知道Outplacement是什么。
一般来说，公司在以下几种情况需要用到这项服务：
◆公司一次性大规模裁员；
◆公司收购、出售、合并、重组；
◆公司每年有一定数量的被动离职的员工。（完）