为什么有些变革措施在一个组织中大获成功，而在另一个组织中却以失败告终或收效甚微呢？多年来，我一直在研究、调查和分析这个问题，并就此撰写了不少文章。从20 世纪80 年代早期起，社会上就频繁出现过许多组织改进工具、技巧和方法。它们兴起又消失。对我而言，最突出的五项（每个方面我都曾密切地参与过）是质量循环、追求卓越、改进服务或质量、打造团队和组织再造。根据各种研究和在数千个组织中运用这些方法策略，我得出结论：领导团队们显然都曾经接触过或应用过相同的基础工具、技术或哲学。之所以结果大相径庭，原因在于使用方法各异。回顾这些研究时，我还清晰地意识到：在所有团队、组织和个人开展的改进活动中，执行遇挫和失败的主要原因大同小异。

以下是12 个变革失败的原因（排列次序不分先后）。像古木根系一样，这些原因盘根错节，交杂纠结，所以很难说清楚某个问题、某些问题领域或很多别的问题究竟是哪种原因造成的。因此，我将通过多种形式提及到这些导致失败的关键因素及其种类。

空谈大于实干

决定团队或组织变革成功的最重要因素，是组织领导者的行为。一般而言，成功的变革都是领导者高度参与的结果，因为这些领导者在以身作则的同时，往往会要求团队或组织成员按照变革方法行事。而有些团队或组织改进之所以会失败，则是因为它们的领导者大都只说不做，或者说多做少，甚至将具体的执行全部甩手他人。失败的领导者通常只会夸夸其谈，有时甚至充满激情和极富煽动性，空谈关注客户、质量、团队、创新、重组、新技术、纪律和培训等方面的重要性。话虽好听，但在行动上他们却大声表明：“一方面我工作繁忙，另一方面我早就具备这些方面的能力了，而且还得去做更重要的事情，所以你们应该在这些领域内提高。”

重点不明确

很多组织虽然采取了一系列的变革措施，但这些措施却与足以使高管们夜不能寐的当务之急毫无关联。组织所高举的是“改善情况”、提高人员参与度、打造团队并培养团队凝聚力及其他堂皇又含糊的旗号……它们过于宽泛，又缺乏针对性，使得成员往往无从下手。更严重的是，这些缺乏针对性的变革有时候会导致团队或组织的最终客户和合作伙伴无形流失。客户和合作伙伴的需求和期望应该是组织进行所有变革活动的推动力，而不应该受到变革活动的排斥。另外，这些组织的改进工作也没有切合个人、团队和组织的未来愿景、原则和目标。

优先不分

许多管理者不清楚行动应该有正确的方向，“忙碌”必须有实在的结果。这就如同那位飞行员所说：“我有两个消息，一个好消息，一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们飞行得很愉快！”之所以会出现这种情况，是因为很多人用“量”（工作数量）而不是“质”（实际价值）来衡量绩效。很多组织开展的绩效改进活动收效甚微，恰如在飞机上让所有乘客挥动手臂来助飞一样。有一家大型组织官僚作风严重，繁忙的行政部门管理团队在讨论他们干完了多少“待办事务”：“我们一定要记住去年我们部门经手了多少事项。”他们彼此骄傲地提醒着。可是真正有意义的事情又有多少呢？不久我就发现，待办的紧急事项多达37 项，所有事情都需要立马着手去完成，导致绩效难以取得有意义的进展。

做事少的人往往显得更卖力。他们仿佛信奉法国骑兵的信条：“不知道该往哪里去时，就飞奔吧！”其实，和卖力工作相比，做成多少事情更为重要。

精力和任务分散

在一家占据市场主导地位的全国性大型零售企业中，高管团队认为必须进行根本性的变革以提升客服质量和削减成本开支，于是他们聘来顾问，在仓储、物流、市场定位、店铺翻修、生产线改造、客服培训和信息技术等方面进行了一系列变革。然而，上述变革的重点并不具体，改革工作在执行过程中也缺乏协调，每个团队各行其是，只管自己的事务和项目，不同其他部门沟通。结果，大部分项目都在“政治”对抗、分化割裂和混乱中艰难前行。现在，该企业正在被市场新涌现出的高绩效竞争对手沉重打击。

不幸的是，上述案例并非个案，在卫生保健、金融服务和其他部门此类案例比比皆是。很多变革过于狭隘和孤立，变革者往往对问题缺乏全面和系统性的认识。改革团队总是在整个流程或系统的某个环节上进行改进工作。举例来说，人们常说的“全面质量管理”（Total Quality Management ，简称为“TQM”）实际上是“部分质量管理”（Partial Quality Management，简称为“PQM”）。真正高效的质量改进活动会把“Q”（质量）从TQM 项目中剔除，从而将“全面质量管理”变成“全面管理”流程。

知行不合一

几年前，我曾遇到一位经理人，他倡导高管们践行汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼在《追求卓越》一书的观点。可是那些高管读完此书之后，断定无须学习和应用书中的原则，并对自己的公司没有被列入书中的“卓越公司名录”表示愤慨。这名经理人说：“我当时真是哭笑不得。尽管他们也满口管理方面的流行词汇，比如‘价值导向’、‘贴近顾客’、‘以人促产’和‘杜绝瞎忙’等，但他们言行不一致，说一套做一套。最可怕的是，他们坚信我们公司已经很‘卓越’了。”现在，这家公司举步维艰。

理解“变革”和“绩效”的概念跟将之运动到实际是两码事，可是很多人把它们混淆了。他们也不清楚战略制定和执行之间的差别所在。不管一项计划或一门技术前景多么光明，在别的组织开展得多么有声有色，或者被理解得多么透彻，但如果得不到有效的实施，花在上面的时间就纯粹是浪费。如果说知识不足很危险，那么推行“半生不熟”的改进举措就可谓致命了。

缺乏反馈

知行不合一的主要原因是缺乏反馈。不管是育儿、训练、教授或者领导他人，如果想有所收获或加以改进，关键是要弄清楚自己究竟做得如何。可是，最需得到反馈的人却对此最不上心。他们忙不迭地忽略自己的错误，只是一味地去纠正别人。他们没有认识到：自己最大的毛病就是对自身行为的后果缺乏认知。最终，他们的学习力严重缺乏，个人成长和发展遭到阻碍。

在大多数团队和组织中，对“反馈”的厌恶造成了对许多柔性问题缺乏有效评估，如没能够定期进行严谨有效的评估以了解客户的价值认知、团队成员对团队绩效的看法、组织风纪、领导力水平和企业文化状况等。缺乏上述反馈，就难以真正地改变做法和进行持续变革。

进行技术式管理

很多组织的变革过度依赖硬性的分析管理工具、技术和专业知识，而对“柔性的人的问题”缺乏应有的重视。人们总是容易缺乏激情而使用非人格化的变革工具和技术去打造激动人心的成功未来。这种官僚式的“技术式管理”还容易导致组织制定出的计划过于僵化。做计划时没有进行实验、试点和“笨拙尝试”，结果团队和组织无法抓住悄然出现的意外机会。

系统和流程偏离

一家保险公司曾花大力气培训客服代表、一线服务人员和其他总部客服人员，目的是为客户提供“卓越的服务”。一年以后，该公司的风纪和服务水平有所改善，但是随后便遭遇一系列问题：沟通不畅、部门间冲突不断、错误付出巨大代价、一线业务人员和客户怨声载道、变革频频受挫、绩效呈现下降态势……于是，高管们试图把改进活动拉回正轨。分析显示：问题不在于员工们缺乏动力、理解错误或者漠然消极。问题的根源藏于组织系统（如信息技术、保险理赔、发展规划、绩效反馈、测评衡量等）和整个组织工作流程之中，后者涵盖跨部门的服务、客户互动和实地支持等。

这种现象在20 世纪80 年代十分普遍，后来逐渐演变成质量改进运动中的一条公理：“85/15 法则”——即只有15%（甚至更少）的错误、投诉或问题是人为造成的，85% 以上出现在组织的系统、流程或者结构上。

脱离客户需求

你花了大量的时间和精力进行改进，然而客户却对此不屑一顾，世界上再没有比这更徒劳无益的事了！许多团队和组织深陷于这种困境中。他们没有展开客户调查以得到有效反馈，便开发出新产品。他们提供的新服务或者对已有产品和服务的升级改造，客户却毫无兴趣。而客户十分关注的问题或功能要么被忽略，要么未被重视。

改进流程无力

许多组织和个人的改进活动不甚成功，原因在于改进过程中缺乏纪律约束，没有严谨的改进流程。这是个很大的问题。新年伊始，大家许下愿望，然后在强烈意愿的推动下开始行动，劲头十足。可是，他们没有投入足够的时间去制定持续性的改进计划、养成改进习惯或者采取正确的改进方法，更没有花时间对改进工作中的成功、问题和教训进行总结，导致无法继续激励自己和团队成员。

如果在规划改进工作时，真正想推动有效改进的人没能够参与进来，那么改进工作必会失败，再加上沟通不畅、流程混乱，情形只会更加严峻。

无法长期坚持

几年前，我想减掉20 磅体重，便虔诚地开始节食，最后体重确实有所减轻！可是一到周末，我禁不住狂吃高热量的垃圾食品和各种甜点，结果体重猛增。我还尝试过“节律运动控制腰围法”，但由于生活方式没有改变，最终“自以为减掉”的体重又回来了。

一家服务公司的首席执行官在4 月份宣布要进行“春季大扫除”计划，即凡是想出节约成本新招的员工都可以获得奖金。实际上，这项改进措施跟服务客户、改善整体流程和系统、强化组织业务重心等没有任何关联。

我们需要做出选择：在个人生活、团队和组织中仓促变革，还是把变革形成文化，持续不断地改进？